Ser más productivos significa perder dinero
| Autor | Carlos Bezos Daleske |
| Cargo | Doctor en antropología social. Director de proyectos de ValueCreation |
En este artículo se pretende mostrar cómo las empresas pierden un gran potencial económico –o dejan de realizarlo– precisamente por sus esfuerzos en ser más productivas. Se demostrará a través de ejemplos, como la verdadera ganancia económica y en productividad está relacionada con formas de gestión centradas en valor económico añadido, más que con el paradigma productivista de la era industrial que hemos heredado. Las nuevas formas de trabajo colaborativas y de innovación abierta centrada en el capital humano son mucho más eficaces y eficientes para lograr los objetivos de una organización.
En una fábrica o en cualquier organización que se dedique a la producción de bienes o servicios parece evidente que la ganancia económica o la eficiencia de recursos serán mayores cuantas más cantidades de bienes o servicios se produzcan por unidad de tiempo. Siguiendo esta lógica, cuanto más estandarizado y replicable el trabajo, mayor serán la productividad y la eficiencia. Del mismo modo, cuanto más pueda simplificarse el puesto de trabajo (y se incluyen no sólo operarios, sino mandos medios, ingenieros y directivos). En resumen, y simplificando mucho, dirigir una organización es gestionar tiempos y costes; dos caras de la misma moneda. Se objetará que los ingresos (o en el caso de las administraciones públicas, la satisfacción de los ciudadanos y sus réditos en imagen y políticos) son un elemento central; pero la ciencia del marketing también trata de conseguir la máxima cantidad con los mínimos recursos, o al menos los recursos óptimos.
Por lo tanto, los sistemas de gestión, a través de todos sus mecanismos y palancas finalmente tratan de influir en tiempos y costes. Un paradigma que ha pasado de ser un modelo de gestión y organización nacido bajo un contexto histórico y unas condiciones económicas concretas a un conjunto de creencias y hábitos incorporadas a la conducta de los actores económicos y transmitidas culturalmente como valores sociales. Ya no nos cuestionamos si ese enfoque realmente produce buenos resultados, sino que lo tomamos por una verdad dada.
Pronto se hicieron patentes las limitaciones de un modelo basado solamente en productividad, tanto desde el punto de vista social como también del económico. Gestionar costes y tiempos, producir más, genera fuertes tensiones. Por esa razón nacieron los movimientos obreros en el siglo XIX, pero también dentro del paradigma productivista la escuela de relaciones humanas desde los años 30 y el movimiento de la calidad a partir de los años 50. Más tarde se incorporó la gestión de Recursos Humanos (con sus modas, desarrollo de personas, RR.HH. estratégico, gestión del talento, gestión de personas, gestión de las emociones…) como una forma más de refinar el control. El capitalismo financiero y global de los años 90 y 2000 lo único que ha hecho -al demandar réditos cada vez más altos en tiempos menores- ha sido añadir más presión a la tensión que genera la optimización continua de tiempos y costes averiando seriamente el sistema.
Sin embargo, aunque el productivismo primario se ha ido refinando, las organizaciones se plantean cómo obtener más de sus empleados, pero no cómo emplearlos de forma mejor.
¿Es posible encontrar otras formas de gestión no basadas en el productivismo que permitan obtener mejores réditos? A continuación se exponen tres casos, de los cuales dos muestran que, en efecto, es posible obtener ganancias económicas y de productividad mucho mayores con un enfoque colaborativo y de innovación abierta. El tercer caso demuestra cómo un enfoque bien...
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