Know-how en venta: cómo sumar un negocio basado en el conocimiento

Hace quince años, a la desarrolladora de software mendocina Belatrix le costaba encontrar programadores formados y con experiencia en la zona. Por esta razón, la firma decidió poner en marcha un programa propio de entrenamiento y, tras los buenos resultados, al poco tiempo lo empezaron a ofrecer a otras empresas que buscaban mejorar sus sistemas de capacitación de empleados. Uno de sus clientes, una firma de consultoría, fue la primera en adquirir el programa.

"Comenzamos con gente que venía a trabajar y tenía que traer su propia computadora de escritorio, con CPU grandes y todo. Hoy, tenemos 480 personas, de las que 410 son programadores", explica Fernando González, director de Marketing de Belatrix.

El programa es extenso y alcanza las 120 horas por año por persona. "Es mucho si se compara con el de Google, que tiene 30 horas, o el de IBM, que no llega a 60", compara González. El crecimiento acelerado de Belatrix, que cerró 2016 con 20 millones de dólares de facturación y cuya lista de clientes incluye a gigantes como Disney, Adobe y PwC, implicó la necesidad de manejar con eficiencia los recursos humanos.

Como el sistema ya estaba resuelto, sólo hizo falta designar un equipo chico, de cinco personas, para realizar el mantenimiento y consolidar la actividad adicional.

Diversificación

Belatrix es un ejemplo de cómo algunas empresas logran utilizar su know- how para generar una nueva unidad de negocios que puede producir ingresos por fuera de la actividad principal.

"Nosotros tenemos más horas de vuelo haciendo campañas de marketing o como centro de contacto que cualquiera de nuestros clientes, lo que nos dio un know -how valioso. Así nació nuestra división de consultoría, que nos permite planificar, instalar y enseñar a gestionar los centros de contacto para otras empresas", sostiene Fernando Peydro, gerente general de Clienting, una firma que nació como una agencia de marketing directo hace 24 años y que hoy cuenta con un servicio de consultoría en contact center para empresas que no quieren tercerizar el servicio, pero que no cuentan con las herramientas para hacer un desarrollo propio desde cero.

Intangibles

Cuando la compañía incorporó esta nueva división, el Banco Mercantil fue su primer cliente. Diseñaron la infraestructura y seleccionaron y entrenaron al personal hasta el inicio de la operación. "Asesoramos desde qué tecnología comprar, el diseño de la planta, cómo se sientan las personas y la luz que tenía que tener hasta cómo se...