El rol de los directorios en la era post-Enron.

AutorOlivieri Fern

INTRODUCCIÓN

El presente artículo trata del rol que los Directorios de las sociedades que acceden al ahorro público en los mercados de capitales deben cumplir en el nuevo marco de las regulaciones internacionales y nacionales vinculadas a las mejores prácticas de gobierno corporativo. Luego de los resonantes impactos de los casos Enron, WorldCom y Parmalat, la actividad de los Directorios quedó totalmente replanteada, tanto en el continente europeo como en el americano. Las responsabilidades del Director-tanto del director "independiente" como del "ejecutivo" vinculado directamente al management o el director "externo" propuesto por el accionista mayoritariohan aumentado con el objeto de convertirlo en el real defensor de los intereses de la sociedad y de todos sus accionistas.

Tanto en los Estados Unidos -a través de la ley Sarbanes Oxley sancionada en el año 2002- como en la mayoría de los países europeos -por medio de numerosos informes y otras regulaciones aprobadas por las autoridades de control- así también como en la República Argentina -desde la sanción del Decreto 677/2001i- las recientes regulaciones han explicitado y expandido las responsabilidades de los miembros de los Directorios de las sociedades anónimas o de las corporaciones, en especial, aquellas que captan capital a través de Bolsas o mercados de capitales.

En la primera parte de este artículo trataremos las tareas y responsabilidades que de acuerdo a las mejores prácticas internacionales se espera cumpla un Directorio efectivo, con especial referencia a la relación que es deseable que exista entre el Directorio y el Management de la firma. En la segunda parte de este trabajo nos abocaremos a los principales aspectos legales relativos al rol de los Directorios según las normas locales.

LA ACTIVIDAD DEL MIEMBRO DEL DIRECTORIO- SUS NECESARIOS CONOCIMIENTOS DE LA ACTIVIDAD DEL MANAGEMENT

Entre este cúmulo de nuevos deberes y responsabilidades que hoy se espera cumpla un Directorio se encuentra desarrollada una actividad que hasta hace unos pocos años no era practicada con habitualidad, y es el contacto más cercano del Directorio con el Management y su gestión. Es importante recordar que es el Directorio quien aprueba la gestión del Management.

Habitualmente los Directores tienen conocimientos globales de gestión, consecuentemente, la desventaja de un director generalista es clara frente al Management cada vez más especializado. En tal sentido, resulta muy interesante el trabajo de Colin Carter -miembro del Boston Consulting Group- y Jay Lorsch - profesor de Harvard Business School y miembro del Corporate Board Member[acute accent]s Academic Councilii- quienes han analizado este tema con una adecuada profundidad y han resumido la labor de los actuales miembros de los directorios. La visión de los citados autores, da especial énfasis al contacto entre el Directorio y el Management, dentro o fuera de las reuniones formales que dicho grupo debe llevar a cabo y recuerdan que es dentro de ese ámbito donde se deben tomar las decisiones trascendentales de toda empresa.

No hay recetas ni número estándar que indiquen el tiempo que los directores deben dedicar a una empresa; en tal sentido, un estudio realizado un par de años atrás por Spencer Stuart indicaba que el promedio de reuniones de un Directorio en los Estados Unidos oscilaba entre 7 y 8 al año, número muy similar al confirmado por otra encuesta realizada en Europa, esta vez por Heidrick & Struggles. Obviamente, el número de reuniones y el tiempo que deben insumir dependerán de la complejidad de la empresa. La delegación por parte del Directorio en el Management y la alineación con sus objetivos ha sido motivo de fuertes críticas por parte de numerosos inversores americanos entre los cuales se encuentra Warren Buffett quien sostiene que el principal rol de los Directores es proteger los intereses de los accionistas, quienes lo han designado para tal fin y no el de justificar las decisiones del Management.

Las rutinarias reuniones mensuales de Directorio rara vez conducen a lograr fructíferos resultados. Por eso es necesario que los miembros definan sus roles a través de comités o subgrupos de directores con el fin de que penetren en la problemática de la empresa y que cubran las principales áreas de la gestión social, incluyendo al menos los siguientes aspectos:

* Revisión y control de la información que se presenta al mercado de capitales, su transparencia e integridad. Entre este tipo de información se encuentran los estados financieros, la memoria anual, los informes de prensa (que pueden afectar el valor de la acción) y demás documentación exigida por las autoridades de control.

* Análisis y seguimiento de los resultados de la labor de los auditores externos e internos, así como la aprobación de los servicios contratados con los auditores externos

* Evaluación de la situación financiera, su planeamiento, el cash flow y el cumplimiento de los compromisos derivados de los contratos firmados en oportunidad de contraer préstamos o emitir bonos

* Análisis y discusión del plan estratégico y su adaptación a los presupuestos anuales Discusión de la política de selección, evaluación y compensación del personal, incluyendo al Gerente General o Chief Executive Officer (CEO).

* Asegurar, por medio del control interno de la empresa, el cumplimiento de las disposiciones legales, en especial, aquellas que tienen fuerte impacto en la empresa tales como leyes fiscales y sus reglamentaciones, las disposiciones propias de los organismos de control, las obligaciones sociales y las ambientales.

* Seguir el cumplimiento de las labores sociales y de la responsabilidad para con la Comunidad, conforme a los lineamientos fijados por los accionistas.

Esta enumeración no pretende cubrir todas las áreas de incumbencia del Directorio pero sí poner énfasis en aquellas que, normalmente, se delega en el Management con muy poca o nula participación real del Directorio.iii

Con relación al ámbito de reunión, es importante que éstas se concreten en distintos ámbitos y no se realicen solamente en la sede jurídica o financiera de la empresa. Es necesario que el Directorio tome contacto con los principales procesos de producción y comercialización, por lo cual es altamente recomendable la alternancia en las distintas locaciones o plantas de la empresa. Claramente, un miembro del Directorio, no debería emplear menos de 10 horas mensuales para cumplir con sus obligaciones.

Es de buena práctica que la primera línea del Management (los responsables de Producción, Comercialización, Finanzas, Recursos Humanos, Legales, Relaciones Públicas, entre otras) efectúe, al menos una vez al año, una presentación al Directorio sobre la marcha de los asuntos que dirigen. Por otra parte, hay numerosas empresas que tienen por norma dedicar el día previo a las reuniones formales del Directorio a mantener contactos directos con el Management y, en otras ocasiones, invitar a expertos de la industria o del ámbito en el que se desenvuelve la empresa, a discutir directamente la marcha del sector económico en el que se desarrollan las operaciones. Por otra parte, es recomendable que, previo a cada Directorio, el CEO o gerente general informe acerca de la situación de los principales asuntos que afectan a la empresa y brinde, a los directores, la oportunidad de intercambiar sus puntos de vista sobre los mismos.

Si bien, no hay un detalle preestablecido, casi unánimemente los autores norteamericanos y europeos que desarrollan este tema, indican que, en la agenda de temas a tratar entre el senior Management y el Directorio deberían, al menos, incluirse los siguientes:

* Situación del mercado y de la competencia

* Fuentes de futuros crecimientos

* Estrategia de ataque al mercado (en ciertos casos, la estrategia se limita a establecer una adecuada defensa)

* Desarrollo de nuevos productos/ marcas/ servicios, etc.

* Áreas y/o negocios en crisis

* Demandas reales y potenciales tanto privadas como gubernamentales. Situaciones contingentes

* Innovaciones en proceso de ser introducidas y desarrollo de nuevos talentos

* Fusiones, compras y ventas de unidades de negocio

* Situación Financiera

* Abastecimiento de materias primas o servicios

* Tratamiento al medioambiente

* Evolución de las variables claves

Es importante que el Presidente o Chairman dedique una parte de su tiempo a preparar la agenda del Directorio basado en las sugerencias de los distintos miembros y del propio CEO para compartir parte de su responsabilidad. Por otra parte, resulta indispensable que las reuniones de Directorio no sean exclusivamente una sucesión de presentaciones en "power point", las reuniones deben ser el seno de debate de las principales medidas estratégicas y de los hechos relevantes que afectan la marcha de la empresa. Numerosos directores comentan que aprenden más de reuniones informales con el Management que a través de presentaciones "preparadas para el Directorio", que a veces son meramente presentaciones oficiales que no reflejan la real situación de la empresa. Por todo ello, en los últimos años y en un buen número de compañías que cotizan sus acciones en mercados de Capitales, se ha impuesto la práctica de cenas informales entre los miembros del Directorio y el Management team el día previo al de cada reunión de Directorio.

A continuación resumimos los que en nuestra opinión son los aspectos más importantes que un Director no debe dejar de conocer y que pueden resultar interesante de preguntarle a un miembro de un Directorio si está en conocimiento de elloiv. De no ser así, sería importante que reclame el tratamiento de estos puntos en próximas reuniones de Directorio.

* Creación o destrucción de valor por parte de las distintas unidades de negocio de la empresa así como por parte de la misma en su conjunto

* Tendencia de los ingresos, costos y márgenes de los distintos negocios y/o productos.

* Benchmarking...

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