La Repregunta. Daniel Herrero: 'Con retenciones cero al aumento incremental de las exportaciones, duplicamos el nivel de exportaciones y aumentó la recaudación'

"A partir del acuerdo con el gobierno, en 2020, el sector automotriz logró derechos de exportación cero para la exportación incremental", analiza. "El gobierno está ganando más con este esquema que con el anterior", sostiene. "En la Argentina, falta el diálogo, el consenso, entender lo que necesita el otro y ceder para crecer", asegura. "El diálogo y consenso es el que le permitió a la industria automotriz, con el gobierno, el sindicato y la empresa sentados a una mesa redonda, lograr derechos de exportación incrementales cero", insiste. "Eso es lo que necesita la Argentina: buscar esa incrementalidad. No hay salida para incluir sino vía el crecimiento", dice. "Sin ese acuerdo, habría mercados a donde no se podría haber llegado por competitividad. Esos volúmenes incrementales nos permitieron ir a destinos nuevos o asumir el desafío de competir contra otros modelos o contra otras marcas", explica.

El ex presidente de Toyota Argentina, Daniel Herrero , estuvo en La Repregunta . Herrero es contador por la Universidad de Buenos Aires. Lleva 25 años en Toyota. Hasta abril fue su presidente. Este año es el presidente del Coloquio de IDEA. Al cabo de los 12 años de su gestión, Toyota duplicó sus exportaciones y aumentó significativamente la cantidad de empleos formales. ¿Qué lecciones sobre Argentina y su matriz de desarrollo deja Toyota?

Aquí, la entrevista completa.

-Toyota se convirtió en un caso de éxito reconocido justo en estos últimos 12 años, cuando empezó a consolidarse otra de las tantas crisis que afectan a la Argentina, que hoy se expresa claramente. ¿Cómo una empresa del sector automotriz logró esquivar ese impacto y esa incertidumbre?

-Si tengo que dar el secreto, es un tema de diálogo y consenso y de ceder para crecer. En el caso particular de Toyota, lo que buscamos fue una plataforma exclusiva, llevarla a una escala de producción que nos hiciera competitivos globalmente y tener la empatía necesaria para que el sindicato nos acompañara en ese proyecto. En ese proceso, en 2011, 2012 llevamos a los miembros del sindicato a conocer una planta de Japón y a interactuar con el sindicato de Japón para ver cómo funcionaba el mundo. Pudieron entender que a veces el competidor en un mundo tan global como éste deja de ser otra marca que está en la Argentina y pasa a ser nuestro propio productor de Hilux, como era Toyota Tailandia, que se convirtió en el enemigo a vencer.

¿Cómo acortar la distancia con el sindicato?

-Es decir que llevó a Ricardo Pignanelli, el líder de Smata, a Japón. ¿Cuál fue la impresión que tuvieron los sindicalistas en ese viaje?

-Vieron que en Japón el sindicato tenía mucha participación en los proyectos de la empresa. Era una fuente de consulta. El sindicato entendía que tenían que estar involucrado en el proyecto. Eso fue lo que se terminó haciendo acá: en 2010, discutimos juntos acerca de que era imposible tener una planta con 9% de ausentismo para ser competitivos. Para ser competitivos, la planta no podía tener menos del 95% de eficiencia de producción. El resultado fue consistente con este diagnóstico: cuando empezamos con esta idea, la planta hacía casi 60 mil unidades con 2 mil personas y hoy está haciendo 170 mil con 7 mil personas. Se convirtió en la exportadora número uno del mercado y con proyectos por delante para seguir generando empleo.

El resultado fue consistente con este diagnóstico: cuando empezamos con esta idea, la planta hacía casi 60 mil unidades con 2 mil personas y hoy está haciendo 170 mil con 7 mil personas. Se convirtió en la exportadora número uno del mercado y con proyectos por delante para seguir generando empleo

-¿Todo esto entre 2010 y principio de este año?

-Sí.

-¿Qué pasaba que había 9% de ausentismo?

-Tenía que ver con la cultura de trabajo y la educación. Lo que aprendimos, después de probar con todo, con incentivos, con el látigo…

-¿A qué se refiere con "el látigo"?

-El látigo es, ante el hecho de que alguien falta, se lo suspende, sanciona o pierde el premio. Nos dimos cuenta de que ese chico joven que empezaba con su carrera laboral necesitaba más un papá que un jefe. Nos adaptamos para entender eso, que cuando faltaba un lunes le teníamos que plantear por qué faltaste, qué te pasó, sabés que no pudimos arrancar con vos a trabajar y la celda de trabajo tuvo que demorarse. Es hacerlo partícipe de su responsabilidad en ese proceso.

-¿Cuál es el promedio de ausentismo en la industria automotriz?

-Hoy nosotros estamos por debajo con 2,5% de ausentismo. Es un nivel de ausentismo normal en términos de mediciones globales.

-Eso en términos globales. ¿Pero en Argentina de cuánto es?

-En Argentina, el promedio está un poco más arriba, en 5 o 6%.

Diálogo y consenso. ¿Corrección política o balance concreto de intereses?

-La idea de consenso o diálogo o Pacto de la Moncloa sostenida por la clase política y por muchos empresarios muchas veces termina reduciéndose a una actitud biempensante. Se plantea que Argentina debe recorrer ese camino pero nunca se logra por la puja de intereses y por los tiempos electorales, que cada dos años complican todos esos diálogos. En una mesa de negociación empresarial hay tres patas, por lo menos, la empresa, los sindicalistas y el gobierno, que en este caso, en estos 12 años, fueron gobierno de dos signos ideológicos distintos. Para acercar posiciones con el sindicato, les mostraron cómo funcionan los sindicatos en otro mercado muy competitivo. Está muy instalado el elogio en torno a ese diálogo construido entre Toyota y Smata pero también hay cuestionamientos: que se hizo una especie de reforma laboral de hecho porque se cambió el convenio de trabajo, se perdió el franco de los sábados, los sábados funciona una celda de trabajo que se toma franco otro día y las horas extras no se pagan al nivel usual sino que se compensan con un plus más bajo. ¿Cómo se llega a que el sindicato y los trabajadores en asamblea voten ese tipo de cambios? Más allá del caso Toyota, entre los sindicalistas, es un proceso muy resistido. Y desde el oficialismo en el poder, la idea de una reforma laboral es visto como casi un tabú.

-Lo que nosotros hicimos fue explicar claramente hacia dónde íbamos. Quizás nos ayuda la historia de lo que fuimos haciendo y cómo los dos lados, el sindicato y la empresa, cumplieron. En ese entendimiento, cuando planteamos que ésta era una posibilidad de incorporar mil personas más de manera oficial a la fuente de trabajo directa, que representan otras 4 mil o 5 mil en nuestra cadena de proveedores, resultaba muy válido. Nuestra gente lo entendió y apostó a ese proyecto de crecimiento. Si uno explica y entiende la necesidad de las dos partes, las soluciones se pueden llegar a alcanzar. Ese diálogo y consenso es el mismo que le permitió a la industria...