El efecto Pancho Lamolina en los procesos de innovación

La historia es más o menos así: el director de una empresa nota que "este tema de la innovación" se puso de moda, hay que respirar el perfume de los tiempos frente a accionistas, directorio o casa matriz, y decide abrir una gerencia de este rubro. Como todos los managers no dan abasto de trabajo, la agenda termina en manos del o de la gerente con más tiempo, probablemente el o la más inútil al que el resto desprecia secretamente, pero que encara con entusiasmo la tarea porque la ve como una buena posibilidad de sumar puntos.

Su primera medida es un "concurso de ideas", en el cual se terminan anotando, sobre la hora, iniciativas que ya se habían lanzado cuando el certamen no existía (o sea que se hubieran hecho de todas formas). Gana "el sistema de car pooling" que implementó en marzo el sector X, o algún proyecto ecológico de recolección de tapitas de botellas. Se arma una "jornada de innovación" en un nuevo espacio, con living blanco, comida orgánica, visitas de artistas y neurocientíficos, donde todos se miran de reojo y pispean el reloj. Porque la mayoría piensa, sin decirlo: "Los que tienen que hacer cerrar los números de trimestre somos nosotros, y qué locura es hacernos perder tantas horas justo en noviembre, con todos los cierres".

Escenas más, escenas menos, el párrafo anterior es un compendio de las dificultades y los lugares comunes que están enfrentando las compañías a la hora de encarar un proceso de innovación interno. LA NACION conversó con tres altos ejecutivos que desarrollan esquemas de este tipo a gran escala en sus compañías. Lo que sigue son algunas conclusiones y tips interesantes para tener en cuenta.

Toma de judo: una primera lección que surgió enseguida en las tres charlas: los procesos de innovación hoy deben ser transversales y cubrir todas las áreas de la compañía, porque la dinámica de cambio afecta al marketing, la logística, las finanzas, etcétera. Puede haber un responsable operativo, pero es un error "encapsular" esta agenda en un departamento específico. Otra condición necesaria: el número uno tiene que estar 100% comprometido. "El rol de líder es clave, pero no desde una posición de mando, sino de ser el principal sponsor de un modelo de organización más circular, en la que se cree una cultura de cuestionamiento al statu quo y se vivan desafíos en forma permanente", cuenta Gastón Remy, el número uno de Dow Quemical para el Cono Sur. El ejecutivo dice que hay que saber manejar las ansiedades. "Son procesos...