Cuadro de mando integral.

• Autor: Falco, Alejandra

Cuadro de Mando Integral es la forma en que ha sido traducido al castellano el nombre del Balanced Scorecard (BSC). Literalmente, Balanced Scorecard significa la tarjeta que lleva los puntos del partido de manera balanceada. ¿A qué partido se estará refiriendo? En este artículo desarrollaremos el concepto de BSC, identificando aquellas características que le son propias, hablaremos de las dificultades que presenta su construcción y cómo pueden resolverse, y, por último, las mejores oportunidades para su utilización junto con algunas experiencias concretas adquiridas trabajando con empresas en el diseño de un BSC.

¿QUÉ ES UN BALANCED SCORECARD?

En el año 1992, el profesor de Harvard, Robert Kaplan y el consultor David Norton publicaron en la Harvard Business Review de enero-febrero un artículo llamado The Balanced Scorecard -- Measures that drive performance dando nacimiento, de ese modo, a esta herramienta. En ese artículo se refieren al BSC como "un conjunto de medidas que dan a la alta gerencia un pantallazo rápido pero completo sobre el negocio" (1). Este conjunto de medidas será seleccionado a partir de la visión y misión de la empresa y de la estrategia que se ha diseñado para alcanzarlas. Es, precisamente, esa estrategia la que se reflejará en el BSC.

La idea de contar con un conjunto de indicadores que permitan monitorear la gestión de un negocio no es nueva. Lo novedoso del BSC radica en la estructura del mismo, organizada en diferentes perspectivas, en las relaciones que establece entre las mismas y en el hecho de que los indicadores deben reflejar la estrategia formulada.

La estructura del BSC está conformada por cuatro perspectivas: la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. A continuación describiremos la lógica que vincula a estas cuatro perspectivas.

Las organizaciones con fines de lucro desean obtener resultados financieros. Para ello es necesario que los clientes estén dispuestos a elegirlas por sobre la competencia, ofreciéndoles una propuesta de valor lo suficientemente atractiva como para capturarlos. Esto significa que es requisito necesario tener identificados cuáles son los segmentos de clientes a los que se apunta y cuáles son los atributos de valor apreciados por esos segmentos. Ahora bien, comprender las preferencias de los clientes no permitirá alcanzar los resultados financieros si la empresa no puede materializar la propuesta de valor. De allí proviene la importancia de la perspectiva de los procesos internos, en la cual se identifican los procesos críticos en la generación de valor para el cliente. Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento refleja los activos intangibles necesarios para la creación de valor, a saber, el capital humano, el capital de información y el capital organizacional. Es a través de la integración y alineamiento de...