BANCO PATAGONIA S.A.

Fecha de la disposición:22 de Febrero de 2012
 
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MEMORIA EJERCICIO 2011

EJERCICIO ECONOMICO N° 88 FINALIZADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

1 • CONTEXTO ECONOMICO Y DEL SISTEMA FINANCIERO

• Panorama económico de la República Argentina

El año 2011 continuó signado por un contexto internacional difícil, en donde a la débil economía de EE.UU. y a los problemas financieros y fiscales en la zona del Euro, se le sumaron distintos reclamos sociales que hicieron del período un año muy volátil y complejo. La economía de EEUU trataba evitar caer en una depresión tras la gran recesión de 2008, los indicadores de crecimiento recién en el último trimestre de 2011 comenzaron a mostrar algunos signos de recuperación. La Reserva Federal continuó con su política de mantener, por un tiempo prolongado, el nivel muy bajo de tasas de referencia (0% - 0,25%). Por otra parte, en Europa la lista de países con problemas siguieron aumentando, se le sumaron a Grecia, Portugal e Irlanda, España con un récord histórico de desocupación mas de 4.4 millones de personas (22% de la población activa) e Italia, ambos con nuevos gobiernos que implementaron grandes ajustes fiscales.

Si bien en algún momento, durante el transcurso del año, los números de la economía de China pusieron nerviosos a los mercados, ésta siguió siendo el motor de la economía mundial en la cual también tuvieron un papel preponderante los países en desarrollo. Brasil terminó siendo la sexta economía del mundo desplazando a Gran Bretaña. El gran desempeño del principal socio comercial de Argentina ayudó por ejemplo, a batir nuevamente el récord histórico de producción de automóviles, aumento que se vio reflejado en el crecimiento del 7% de los préstamos prendarios del sistema financiero argentino.

Aunque los precios de los commodities han disminuido por el contexto internacional antes detallado, siguieron siendo para el país, la principal fuente de divisas y recursos tributarios. Pese al buen desempeño de las exportaciones, la recuperación económica a nivel local derivó en un crecimiento mucho más acentuado en las importaciones, lo que llevó al Gobierno a tomar distintas medidas proteccionistas en forma individual y también en bloque, junto con sus socios del Mercosur. Esto ayudó a lograr nuevamente superávit comercial, el cual alcanzó este año los USD 10.900 millones aproximadamente, con un crecimiento del 25% en las exportaciones respecto del año anterior. A pesar de la existencia del mencionado superávit comercial, el BCRA debió acrecentar los controles cambiarios debido a la fuerte demanda de la divisa estadounidense.

En un año electoral, el resultado de más del 50% en las elecciones primarias celebradas en Agosto que habían quitado incertidumbre para las presidenciales de Octubre, no detuvo la salida de dólares hacia el exterior, que se vio acrecentada sobre todo entre septiembre y Noviembre. Sumando a lo anterior la cancelación de deuda pública con reservas hizo que las compras netas durante el año fueran de USD 3.335 millones. Resultado de esto, las reservas internacionales cerraron el año en USD 46.319 millones comparado con los USD 52.145 millones del año anterior.

En el mes de Octubre el gobierno obtuvo un claro triunfo con el 54% de los votos en las elecciones presidenciales y logró recuperar la mayoría en ambas cámaras del Parlamento, lo que le permitió lograr la aprobación de varias leyes que estaban demoradas en ese cuerpo.

Con un consumo interno que siguió siendo el motor del modelo económico, la atención del Gobierno está puesta en las cuentas fiscales que no son tan holgadas como en años anteriores. Esto ha llevado a revisar y redireccionar los subsidios y a poner atención en los destinos que se le da al gasto público, medidas que fueron vistas con buenos ojos por el mercado, así como también el avance en la negociación para regularizar la deuda con el Club de París, un punto clave para poder acceder a los mercados internacionales de crédito.

• Sistema Financiero Argentino

Al igual que el año anterior, la implementación del Fondo del Bicentenario, que posibilitó la utilización de reservas para el pago de deuda pública, llevó a que la autoridad monetaria mantenga una política de fuerte expansión, en sintonía con la idea del gobierno de motorizar el consumo como pilar del crecimiento económico. A diferencia del año pasado, las metas monetarias se cumplieron dentro del programa originalmente diseñado. En el caso del total de medios de pago M2 Total y el M2 Privado registraron incrementos interanuales del 29% y del 30,7%, respectivamente, apenas 1,1% y 1,5% por encima de lo proyectado en el escenario base y lejos de las bandas superiores establecidas.

El stock de letras y notas del BCRA descendió a $ 66.347 millones de $ 70.578 millones durante 2011. La necesidad de neutralizar la mayor demanda de divisas llevó a que la tasa aplicada por bancos privados a los depósitos a plazo fijo mayores a 1 millón de pesos entre 30 y 59 días (BADLAR) que había cerrado el año 2010 en 11,25%, trepase por encima del 20% durante algunos días de Octubre, para cerrar el año 2011 en 17,19%.

En el año, los depósitos totales en pesos aumentaron un 28,7%, desagregando este crecimiento entre un 29,9% para el caso de los depósitos privados y 26,1% en los depósitos del sector público. Entretanto, los depósitos a plazo fijo del sector privado en pesos crecieron un 34,4%, mientras que las cuentas a la vista lo hicieron en un 27,2% durante 2011. El total de préstamos otorgados por el sistema financiero al sector privado aumentó un 47,9% en el año. Las líneas más dinámicas fueron las destinadas al consumo, con subas de 47,7% en tarjetas de crédito, 74,5% en prendarios y 46,3% en personales. La financiación de capital de trabajo también experimentó un fuerte repunte en todas sus modalidades (los adelantos en cuenta corriente subieron en el año 43,8%).

Por su parte, el tipo de cambio de referencia se depreció un 8,23%, cerrando el año en $ 4,3032 por Dólar ($3,9758 al cierre de 2010). Nuevamente las intervenciones del Banco Central permitieron minimizar las fluctuaciones que caracterizaron el movimiento mundial de divisas durante el año.

Habiéndose despejado la incertidumbre política que se generó durante un año electoral, como fue el 2011, y manteniéndose la dinámica que hoy tiene el mercado interno enfocado principalmente en el consumo, probablemente las distintas variables tanto monetarias como financieras seguirán mejorando.

La normalización y la reinserción del país en la comunidad financiera mundial son aún un objetivo pendiente en el cual el gobierno está trabajando y que seguramente durante este año pueda concluir, lo que le permitiría contar con una fuente más de financiación. Desde el Banco Patagonia seguiremos intentando consolidar la entidad dentro de nuestro sistema financiero como ha venido ocurriendo en los últimos años.

2 • HISTORIA

Los Accionistas Controlantes comenzaron la actividad bancaria con la creación del Banco Mildesa en 1988. Banco Patagonia es continuador de una serie de bancos de histórica presencia en Argentina como fueron el Banco de Río Negro, líder en la región patagónica, Banco Mercantil Argentino, pionero en el negocio de Plan Sueldo, Banco Caja de Ahorro, precursor en la incorporación del negocio de seguros al sector bancario, estos dos últimos fusionados con el Banco Sudameris Argentina, y finalmente Lloyds TSB Bank plc Sucursal Argentina, con más de 140 años de presencia en el país. Los legados de estas instituciones y las demás que forman parte hoy de nuestro banco, representan un activo de gran valor para la entidad y un elemento competitivo diferenciador.

A su vez, durante el año 2010 se incorporó a GPAT Compañía Financiera S.A., una sociedad constituida en Argentina y autorizada a funcionar como entidad financiera especializada en el financiamiento mayorista y minorista, para la adquisición de automotores 0 KM, tanto a concesionarios –en especial de la red General Motors de Argentina– como a clientes particulares.

Finalmente durante 2011, el 58,96% del capital social de Banco Patagonia pasó a manos de Banco do Brasil, con la intención de continuar siendo uno de los principales bancos del Sistema Financiero Argentino.

Resumen

1976 Los Accionistas Controlantes comienzan sus actividades en el sistema financiero argentino, a través de diversas compañías especializadas en el mercado bursátil, extra bursátil y cambiario.

1979 Los Accionistas Controlantes crean Cambio Mildesa.

1987 Los Accionistas Controlantes adquieren Finagen Compañía Financiera, perteneciente a Volkswagen Argentina.

1988 Finagen Compañía Financiera se fusiona con Cambio Mildesa para transformarse en Banco Mildesa.

1996 Banco Mildesa adquiere el 85% del capital social del Banco de Río Negro.

1997 Banco Mildesa y Banco de Río Negro se fusionan, manteniendo el nombre de este último.

1998 Banco de Río Negro adquiere nueve sucursales del ex Banco Almafuerte y una sucursal del ex Banco Mayo.

2000 Banco de Río Negro cambia su denominación por la de Banco Patagonia.

2001 Banco Patagonia (Uruguay) S.A.I.F.E., subsidiaria del Banco, inicia sus actividades en Uruguay.

2003 Banco Patagonia se fusiona con Banco Sudameris Argentina, y éste como entidad subsistente, cambia su denominación a Banco Patagonia Sudameris. En el 2000, Banco Sudameris Argentina había adquirido al Banco Caja de Ahorro. En 1999, el Banco Caja de Ahorro se había fusionado con el Banco Mercantil Argentino.

2004 Banco Patagonia Sudameris incorpora activos, asume pasivos y absorbe empleados de Lloyds TSB Bank plc Sucursal Argentina, el cual había incorporado en 1998 a Banco de Tres Arroyos. Banco Patagonia Sudameris adopta el nombre Banco Patagonia.

2007 Banco Patagonia abre su capital en las Bolsas de Comercio de Buenos Aires y San Pablo, siendo la primera empresa que, sin tener operaciones en Brasil, cotiza sus acciones en la Bolsa de San Pablo (BOVESPA). Este acontecimiento sentó precedente para fomentar el desarrollo regional de las empresas argentinas en el MERCOSUR.

2010 Los Accionistas Mayoritarios de Banco Patagonia acordaron la venta del 51% del capital social y votos en circulación del Banco, a Banco do Brasil.

Banco Patagonia adquiere el 99% del capital accionario de GPAT Compañía Financiera S.A. (ex GMAC Compañía Financiera S.A.) con el objetivo de ampliar su horizonte de negocios

2011 Durante el mes de Abril se concretó el cierre del contrato de compraventa de acciones entre Banco Patagonia y Banco do Brasil, efectuándose la transferencia del 51% del capital social y votos en circulación a este último.

En cumplimiento de la normativa argentina, Banco do Brasil realizó la Oferta Pública de Acciones Obligatoria en Argentina, respecto de la totalidad de acciones remanentes de Banco Patagonia S.A.

En el mes de Octubre fecha se realizó la liquidación de la misma y la nueva composición accionaria de Banco Patagonia S.A. quedó de la siguiente manera: Banco do Brasil S.A. 58,9633%, Grupo de Accionistas Vendedores 21,4127%, Provincia de Río Negro 3,1656% y Mercado 16,4584%.

3 • GESTION DEL BANCO

• Política comercial proyectada y aspectos relevantes de la planificación empresaria, financiera y de inversión

El Banco mantiene, a través de los años, un destacado desempeño en el sistema financiero argentino, ocupando el octavo lugar en término de depósitos totales, préstamos totales, y patrimonio neto entre los bancos privados, según la publicación suministrada por el BCRA al 30 de Noviembre de 2011.

Cuenta con una red de distribución física de alcance nacional que permite atender las necesidades de los clientes y atraer a los potenciales que pudieran surgir. Es una de las pocas entidades con presencia física en todas las provincias argentinas. La red de distribución está balanceada entre el Area Metropolitana Buenos Aires y el interior del país.

Opera como un banco universal con una importante presencia en el segmento de individuos, micro, pequeñas y medianas empresas. A través de su amplia red de distribución, el banco ofrece, en forma eficiente, una variada gama de productos y servicios a más de 813.000 clientes activos.

Entre los aspectos que lo distinguen, se destaca la sólida posición financiera, la amplia gama de productos financieros y de mercado de capitales, siendo una de las entidades líderes en la estructuración, colocación y administración de fideicomisos financieros con oferta pública.

En relación con la estrategia, el Banco se ha concentrado en el otorgamiento de asistencia crediticia a individuos de ingresos medios, provenientes de su base de clientes de Plan Sueldo, y en pequeñas medianas y grandes empresas, segmentos que ofrecen significativas oportunidades de crecimiento a sus negocios, como así también en la reciente incorporación de los clientes de Banca Corporate ofreciéndoles la importante variedad de productos y servicios con los que cuenta el banco.

• Perspectivas 2012

Dentro de los objetivos para el próximo año, se encuentra el de seguir afianzándose como uno de los bancos líderes, dirigiendo la atención a todos los segmentos de clientes, individuos, micro y pequeñas empresas y grandes empresas y corporate sobre las que podamos realizar operaciones tanto activas como pasivas y de oferta de servicios con intenciones de:

• Continuar con la ampliación de nuestra red de distribución para brindar un servicio más personalizado a toda nuestra cartera de clientes.

• Afianzar la comercialización de productos y servicios financieros con empresas de origen brasileño que operan en el país y las empresas multinacionales de origen argentino con vínculo comercial con Brasil principalmente a través de la Gerencia Ejecutiva de Banca Corporate.

• Mantener la calidad de los servicios ofrecida a los clientes con la intención de lograr una mayor fidelización de los mismos.

• Acompañar las oportunidades que brinda el mercado para la captación de nuevos clientes e incrementar la oferta de productos con la que se cuenta actualmente.

En cuanto a la estrategia económica y financiera, los objetivos están centrados en continuar siendo uno de los bancos más sólidos y rentables del sistema financiero, con foco en:

• La administración prudente de políticas de riesgo, a fin de que crezca el portafolio de préstamos, minimizando la cartera irregular y su consiguiente requerimiento de previsiones.

• Realizar el manejo eficiente de los recursos y mantener un adecuado control de gastos, desplegando a lo largo de la organización criterios gerenciales basados en resultados.

• El mantenimiento de una estructura de fondeo diversificada, estable y de bajo costo, privilegiando los depósitos de individuos, empresas y corporate como principal fuente de financiamiento.

• Aspectos vinculados con la organización, la toma de decisiones y al sistema de control interno de la entidad

• A continuación se describen las principales responsabilidades y funciones del Directorio, la Comisión Fiscalizadora, los diferentes Comités con que cuenta el Banco y las Gerencias de primera línea. Asimismo, se detallan los distintos componentes del sistema de control interno que aplica el Banco.

Directorio del Banco

El Directorio tiene a su cargo la administración del Banco y toma todas las decisiones relacionadas con ese fin. Es el responsable de ejecutar las decisiones asamblearias y del desarrollo de las tareas especialmente delegadas por los accionistas.

Con el cierre de la transacción con Banco do Brasil fue necesario realizar modificaciones en la composición del Directorio quedando conformado por nueve Directores titulares y tres suplentes, uno representante por las acciones de Clase “A” y ocho representantes de las acciones Clase “B”.

Los directores suplentes podrán reemplazar a cualquiera de los representantes de las acciones clase “B”. El siguiente cuadro presenta información sobre los miembros del Directorio del Banco, cuyos respectivos mandatos vencen con la Asamblea de Accionistas que trate el ejercicio anual finalizado el 31 de Diciembre de 2013:

NombreCargoAño de designación 1Jorge Guillermo Stuart MilnePresidente2011João Carlos de Nobrega Pecego

Claudemir Andreo Alledo

Aldemir Bendine

Allan Simões Toledo

Alexandre Corréa AbreuVicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente2011

2011

2011

2011

2011Marcos Daniel Croceri Director Titular2011Juan Domingo MazzónDirector Titular2011Carlos Alberto Giovanelli

Sandro Kohler Marcondes

Valmir Pedro Rossi

Admilson Monteiro GarcíaDirector Titular

Director Suplente

Director Suplente

Director Suplente2011

2011

2011

2011

Comisión Fiscalizadora

El estatuto social del Banco prevé una Comisión Fiscalizadora integrada por tres síndicos titulares y tres síndicos suplentes, designados por la Asamblea ordinaria de Accionistas, con mandato para ejercer durante un ejercicio económico.

El siguiente cuadro detalla los miembros de la Comisión Fiscalizadora del Banco, cuyos respectivos mandatos vencen con la Asamblea de Accionistas que trate el ejercicio anual que finalizó el 31 de Diciembre de 2011:

NombreCargoAño de designación 1Alberto Mario TenaillonSíndico Titular2011César Iraola Síndico Titular2011María Lucía Denevi ArtolaSíndico Títulos2011Daniel BarbatoSíndico suplente2011Cristina Tapia Sasot

Andrea Nora ReySíndico suplente

Síndico suplente2011

2011

Comités del Banco

Para mantener una adecuada organización, control y seguimiento de las tareas desarrolladas en la Entidad el Banco cuenta distintos Comités los cuales se encuentran bajo la supervisión del Directorio y reportan al Presidente y Vicepresidentes del Banco. A continuación se detallan los que se encuentran regulados por algún organismo de control como ser:

1 Designados por la Asamblea de Accionistas del 27 de Abril de 2011.

Comité de Auditoría —CNV—: Está integrado por tres Directores titulares, dos de los cuales deben poseer carácter independiente, de acuerdo con las normas de la CNV. Todos los miembros del Comité de Auditoría, designados por el Directorio del Banco en su reunión de fecha 28 de Abril de 2011, fueron elegidos para un período de mandato de un año, (continuando en su cargo hasta la designación de reemplazante) renovable.

Según establece el Decreto Nº 677/2001, el Comité de Auditoría —CNV— del Banco tiene las siguientes facultades y deberes, entre otras: (I) la emisión de un dictamen respecto de las propuestas del Directorio sobre la designación de los auditores externos del Banco y el control de su carácter de independencia; (II) la supervisión del funcionamiento de los sistemas de control interno y del administrativo-contable del Banco; (III) la supervisión de la observancia de las políticas en materia de información sobre la gestión de riesgos del Banco; y (IV) la emisión de una opinión fundada con respecto a las operaciones entre Partes Relacionadas u otras operaciones que pueden provocar conflictos de interés.

Anualmente el Comité de Auditoría —CNV— debe elaborar un plan de actuación para el ejercicio del que dará cuenta al Directorio y a la Comisión Fiscalizadora.

Comité de Auditoría —BCRA—: Tiene a su cargo las gestiones que permitan asegurar el correcto funcionamiento de los sistemas y procedimientos de control interno del Banco, conforme a los lineamientos definidos por el Directorio. Asimismo, este Comité, aprueba el Plan Anual de la Auditoría Interna y revisa su grado de cumplimiento y analiza los estados contables anuales y trimestrales del Banco, los informes del auditor externo, la información financiera pertinente y los informes de la Comisión Fiscalizadora.

Comité de Tecnología Informática: Es responsable de elevar al Directorio la propuesta e implementación de la política tecnológica para el desarrollo de los negocios del Banco y evaluar las necesidades de sistemas informáticos, microinformáticos y de comunicaciones que se ajusten a la estrategia comercial del Banco, a fin de asegurar la provisión de la información y servicios necesarios para uso operativo y de gestión.

Comité de Seguridad Informática: Es responsable de proponer al Directorio las políticas en materia de seguridad informática y monitorear su cumplimiento. Asimismo, este Comité tiene a su cargo la elaboración de propuestas al Directorio respecto de medidas preventivas tendientes a minimizar los riesgos vinculados con la seguridad informática o, en su caso, de acciones correctivas.

Comité de Control y Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo: Tiene a su cargo planificar, coordinar y velar por el cumplimiento de las políticas que en la materia establezca el Directorio. Asimismo, el Comité asiste al Banco respecto de la inexistencia o detección, en tiempo y forma, de operaciones susceptibles de ser sospechadas como procedentes de lavado de dinero proveniente de actividades ilícitas en el marco de las normas del BCRA y de la Unidad de Información Financiera (UIF).

Comité de Riesgo Operacional: Tiene por objeto asegurar que existan procesos y procedimientos aplicables a cada unidad de negocio, destinados a la gestión del riesgo operacional de los productos, actividades, procesos y sistemas de la entidad financiera, evaluando que el proceso de vigilancia gerencial se adapte a los riesgos inherentes. Como mínimo, semestralmente debe informar al Directorio sobre los principales aspectos relacionados con la gestión del riesgo operacional.

Comité de Etica: Tiene por objeto resolver cuestiones relativas a la interpretación y el alcance del Código de Etica, donde se establecen las distintas políticas vinculadas al comportamiento ético de todos los miembros del Banco.

Comité de Calidad: Es responsable de la implementación en forma gradual y progresiva del “sistema de gestión de calidad” conforme a lo establecido en la norma internacional ISO 9001:2000, en el marco de los lineamientos establecidos en la materia por el Directorio. Entre otras funciones, se encuentran las de elaborar y realizar el seguimiento del plan estratégico de calidad, aprobar los objetivos en materia de calidad para cada producto o servicio que ofrece el Banco, aprobar registros e indicadores de calidad que se utilizarán, elaborar informes anuales en materia de calidad, definir los productos o servicios a ser verificados en cuanto a su calidad y seleccionar la entidad certificadora.

Comité de Riesgo Global: Tiene como objetivos principales proponer al Directorio la estrategia para la gestión de riesgos de mercado, tasa, liquidez y crédito, así como los límites globales de exposición a dichos riesgos. Por otra parte, tomará conocimiento de las posiciones de cada riesgo y del cumplimiento de las políticas. El alcance de sus funciones comprende tanto al Banco como a sus subsidiarias.

Entidad cuenta además con otros Comités a saber:

Comité Corporate: Su objetivo es analizar y aprobar el otorgamiento de facilidades crediticias a clientes Corporate y realizar un monitoreo de la gestión de la Banca.

Comité de Crédito Grandes Empresas Superior y Superior Ampliado: Analiza y aprueba las operaciones de crédito mayores al 0,5% y hasta el 1% de la RPC o hasta el 4% de la RPC con garantía.

Comité de Crédito Grandes Empresas Senior: Analiza y aprueba las operaciones de crédito mayores a $ 6 MM que no superen el 0,5% de la RPC.

Comité de Crédito de Entidades Financieras: Asigna el límite para realizar operaciones de crédito a entidades pertenecientes al sistema financiero hasta un importe de $ 30 MM.

Comité de Crédito de Sector Público: Analiza y aprueba el otorgamiento de facilidades crediticias a clientes que pertenezcan al sector público nacional, provincial o municipal.

Comité de Dirección: Analiza y aprueba el otorgamiento de facilidades crediticias presentadas por los distintos Comités del Banco y realizar un monitoreo de la gestión de la Banca.

Comité de Negocios: Analiza diferentes propuestas comerciales, define las estrategias comerciales que serán adoptadas por las diferentes bancas y analiza las fortalezas y debilidades de los posibles nuevos productos.

Comité de Mercado de Capitales: Evalúa las operaciones de Mercado de Capitales con clientes actuales o potenciales que soliciten servicios y/o asistencia crediticia, a través de operaciones de adelanto de precio, de colocación o compromiso de suscripción en firme.

Comité de Finanzas: Se responsabiliza por los asuntos concernientes al gerenciamiento de los activos y pasivos financieros del Banco.

Comité de Irregulares Banca Empresa: Evalúa los clientes en mora pertenecientes a la Banca Empresas, define su tratamiento y realiza su seguimiento.

Gerencias de primera línea

Las siguientes Subgerencias Generales de Area reportan al Directorio:

• ADMINISTRACION Y FINANZAS

Es el área responsable de la administración general y de los recursos financieros del Banco. Entre los sectores que tiene a su cargo se encuentran Administración, Finanzas, Sector Público, Banca Privada y Contabilidad.

• OPERACIONES Y TECNOLOGIA

Tiene a su cargo la administración de los recursos operativos del Banco y se ocupa de la atención de los procesos correspondientes. Entre los sectores que le son dependientes se encuentran Medios Operativos, Tecnología y Sistemas, Arquitectura y Mantenimiento, Créditos e Impuestos.

• COMERCIAL MINORISTA

Está a su cargo la administración de los recursos comerciales de Banca Minorista. Entre los sectores que le son dependientes se encuentran Banca Personas y Red y Distribución.

• COMERCIAL EMPRESAS

Es responsable de la administración de los recursos comerciales de Banca Empresas. Entre los sectores que le son dependientes se encuentran Banca Empresas y Productos Empresas y Transaccionales.

Asimismo, reportan directamente al Directorio: Gerencia de Auditoría Interna, Gerencia Ejecutiva de Desarrollo Humano Organizacional, Gerencia Ejecutiva de Asuntos Legales, Gerencia de Control de Gestión y Proyectos Especiales, Gerencia Ejecutiva de Gestión de Riesgos, Gerencia de Seguridad Informática y Protección de Activos de Información, Gerencia Ejecutiva de Banca Corporate y Mercado de Capitales y Gerencia de Secretaría Ejecutiva.

Descripción del sistema de control interno del Banco

El control interno está conformado por cinco componentes interrelacionados, de los que se detallan a continuación consideraciones adicionales sobre cada uno de ellos:

Ambiente de control

Establece el modo operativo del Banco e influye en la conciencia de control de los distintos empleados. Entre los factores que conforman el ambiente de control se incluyen la integridad, los valores éticos y la competencia del personal de la entidad; el estilo de la Gerencia y sus formas operativas; la manera en que la Gerencia asigna autoridad y responsabilidad, organiza y desarrolla a su personal y la atención y dirección provista por el Directorio.

Evaluación de riesgo

El Banco, en virtud de su operatoria, se enfrenta a una variedad de riesgos de fuentes externas e internas que deben ser evaluados. La evaluación de riesgo se refiere a los procedimientos y mecanismos establecidos en la Entidad para la identificación y análisis de riesgos significativos derivados de cambios en las condiciones económicas, financieras, regulatorias y operativas que impacten en el logro de los objetivos de negocio de la Entidad.

Actividades de control

Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas de la Gerencia sean llevadas a cabo. Ello implica que se tomen las acciones necesarias para abordar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la Entidad. Las actividades de control se realizan en todo el Banco, es decir, en todos los niveles y funciones. Incluyen diversas actividades tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño operativo, seguridad de activos, segregación de tareas, entre otras.

La Entidad cuenta con políticas y procedimientos escritos sobre sus principales procesos y operaciones que desarrolla; se encuentran en soportes físicos (manuales de organización y de procedimientos) e informáticos (intranet), lo que permite que sean comunicados y estén a disposición de todo el personal en forma oportuna a través del Area de Organización y Procesos.

Información y comunicación

Se refiere al tipo y a la calidad de la información generada por el Banco, que debe ser identificada, capturada y comunicada en forma y en tiempo para que permita a los involucrados cumplir con sus responsabilidades. No sólo se trata de información generada internamente, sino también de aquélla referida a asuntos externos. Ambas constituyen condiciones necesarias para la toma de decisiones y la presentación de informes a terceros.

Monitoreo

El sistema de control interno es monitoreado a través de un proceso que evalúa la calidad del desempeño del sistema. Esto se logra mediante actividades de monitoreo en marcha, evaluaciones separadas o una combinación de ambas.

• Política de Dividendos

Distribución de Utilidades

La declaración, el monto y el pago de dividendos son determinados por el voto de la mayoría de los accionistas reunidos en Asamblea Ordinaria, generalmente sobre la base de una propuesta del Directorio del Banco.

El Banco ha pagado dividendos en efectivo en los siete últimos ejercicios y ha definido como política que el Directorio de la Entidad proponga a la Asamblea de Accionistas la distribución de un 50% de las ganancias líquidas y realizadas del ejercicio en concepto de dividendos, los que se pagarán en efectivo, una vez que se hayan deducido los conceptos enumerados en el Estatuto y dependiendo de los resultados del ejercicio económico, la situación financiera del Banco en dicho momento, sus eventuales requerimientos de liquidez y otros factores que consideren relevantes el Directorio del Banco y los accionistas, resguardando en todo momento la solvencia de la entidad.

El resultado que no fuera aplicado a reservas, será aplicado a la cuenta de resultados no asignados, a distribución de dividendos en acciones u otros fines, los que serán propuestos en cada caso por el Directorio y aprobados por Asamblea de Accionistas.

El siguiente cuadro detalla los dividendos pagados en efectivo a los accionistas del Banco con relación a los ejercicios cerrados en diciembre de 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010.

EjercicioDividendos por acción en circulación

(en pesos)Pago total de dividendos

(en miles de pesos)Porcentaje

de

utilidades20040,025010.00011,02%20050,114050.00021,32%20060,1490100.00036,58%20070,089066.50050,11%20080,1823133.37350,00%20090,3120224.41350,00%20100,3347

240.702

50,00%

Por último, el BCRA el 27 de Enero de 2011, mediante la Comunicación “A” 5273, introdujo adecuaciones a las normas sobre distribución de utilidades, entre las cuales establece que el importe máximo a distribuir no podrá superar el exceso de integración de capital mínimo, considerando exclusivamente a estos efectos, un ajuste incremental de 75% a la exigencia y deduciendo los ajustes citados precedentemente.

• Remuneración del Directorio y política de remuneración de los cuadros gerenciales

Conforme a lo dispuesto por el artículo 9º del Estatuto, los honorarios del Directorio son determinados por la Asamblea de Accionistas y se tiene en cuenta las responsabilidades, el tiempo dedicado a las funciones, la experiencia y reputación profesional y el valor de los servicios prestados por los Directores en el accionar del Banco en el mercado. Asimismo, no existen miembros del Directorio que ejerzan cargos ejecutivos en el Banco, por lo cual no obtienen otro tipo de remuneración y no es política del Banco otorgar participaciones patrimoniales en la sociedad en concepto de remuneración.

En relación con las remuneraciones de los cuadros gerenciales, cabe mencionar que en función de las retribuciones para cargos similares en el mercado, del desempeño observado y desarrollo profesional y del resultado obtenido en el ejercicio, el Banco otorga remuneraciones variables, las cuales son aprobadas por el Directorio. Durante el ejercicio 2011, se han constituido las provisiones correspondientes para atender al pago de dichas remuneraciones variables.

• AREA COMERCIAL MINORISTA

Esta Area tiene a su cargo la administración de los recursos comerciales de la Banca Minorista a través de:

• RED Y DISTRIBUCION

• Red de Sucursales

• Canales Electrónicos

• Canales Alternativos de Venta

Red de Sucursales

La Red continúa creciendo de acuerdo al plan de negocios y al modelo de atención personalizado como una característica distintiva en la gestión del negocio. Actualmente, está conformada por 172 puntos de atención en todo el país y es conducida desde dieciséis Gerencias Regionales.

Desde Octubre de este año se conformó un nuevo modelo de gestión formado por 16 Gerentes Regionales Integrales y 150 Gerentes integrales de Sucursales que componen las diversas regiones (Alto Valle, Austral, Barracas, Buenos Aires Sur, Cordillera, Córdoba, Cuyo, Macrocentro, Microcentro, NEA, NOA, Oeste, Panamericana, Rosario, Vicente López, Viedma).

Es un objetivo clave expandir la presencia del Banco en plazas estratégicas, lo que permitirá acercarse a los clientes e incorporar nuevas relaciones comerciales.

La definición de sucursal como una Unidad de Gestión Integral, representa el canal donde se desarrollan y combinan los negocios en función de los segmentos de clientes. El Gerente Integral es el líder natural y quien potencia el crecimiento de cada uno de los segmentos de negocios que posee el Banco como Personas, Pyme, Empresas y Finanzas.

Durante el año 2011, la expansión de la Red fue producto de la apertura de las siguientes sucursales: Avenida 44 (La Plata), Paso de los Libres (Corrientes), Catalinas (CABA), San Rafael (Mendoza) y General Pico (La Pampa). También fueron inaugurados los centros de atención Honda y Puerto Madero. Actualmente se está trabajando en la apertura, durante el primer trimestre de 2012, de Cerrito, Tribunales, Venado Tuerto, Villa María, Lujan de Cuyo, Pacheco, Lujan y Salta II.

La gestión de la Red la desarrollan 1760 colaboradores que desempeñan roles comerciales y operativos, posibilitando aplicar el modelo de atención, orientado a la gestión de contactos como desarrollador del negocio. Toda la gestión realizada es apoyada con un fuerte plan de capacitación permanente.

Al igual que en años anteriores y como definición del Modelo de Negocio, es estratégico el crecimiento y desarrollo de las personas que conforman las plataformas comerciales y de back office de cada sucursal. Los mismos participaron en el programa de capacitación definido para cada rol, lo que contribuyó a la cobertura de puestos claves como Gerentes Integrales, ejecutivos de cuenta, oficiales de negocios, responsables administrativos, entre otros, favoreciendo el proceso de promoción interna. La capacitación es llevada adelante a través de talleres presenciales y a distancia, por medio de una moderna plataforma de e-learning.

En el transcurso del año, se realizaron Cierres Visuales de Cajas en todas las sucursales, según normativa vigente del BCRA. Se relocalizó Bariloche Onelli. Se hicieron ampliaciones y reformas en varias sucursales y edificios centrales. Por otra parte, se adecuó el lay out de algunos puntos de atención, con el fin de incorporar nuevas prestaciones en función a las necesidades de los clientes e incrementar la oferta de servicios, entre ellos, cajas de seguridad y canales electrónicos. Con relación a las TAS (Terminales de Autoservicio), se instalaron 19 equipos nuevos.

En cuanto a los ATM´s se instalaron 35 equipos adicionales, y a su vez se realizaron 47 recambios. Como todos los años, se realizaron tareas de mantenimiento tanto preventivo como correctivo, a fin de mantener los locales en buenas condiciones.

Como en años anteriores, se continuó apoyando la gestión comercial con la realización de eventos locales, Jornadas Económicas Regionales y actividades deportivas, como torneos de golf, Maratón Chevrolet y el circuito de TC2000, del cual el Banco es el principal sponsor.

La Red, a Diciembre de 2011, alcanzó un total de 172 puntos de atención, con 399 cajeros automáticos y 191 terminales de autoservicio, según la siguiente distribución:

• 147 Sucursales

• 25 Centros de Atención (incluye 3 CA temporales)

• 191 Cajeros Automáticos en sucursales

• 96 Cajeros Automáticos en otras localizaciones

• Objetivos 2012

• Continuar con la expansión de la Red de Sucursales por medio de la apertura de nuevos puntos de atención en localidades consideradas clave para el desarrollo del negocio. Así como también, detectar nuevas plazas potenciales para el crecimiento futuro.

• Continuar trabajando para lograr equipos de alto rendimiento, por medio de programas de capacitación, que permitan a los colaboradores contar con las herramientas necesarias que contribuyan a mantener altos estándares de calidad de atención, maximizando la rentabilidad del canal y generando desarrollo personal y profesional de los recursos.

• Profundizar el Modelo de Gestión Integral del Negocio con foco en el cliente, lo que permite mejorar el volumen de negocios y rentabilidad de los clientes actuales, así como también, la incorporación de nuevos clientes poniendo especial énfasis en la diferenciación basada en una calidad de atención de excelencia.

Canales Electrónicos

Al igual que en años anteriores, el grado de utilización de estos medios por parte de los clientes, mantuvo una tendencia creciente.

En la actualidad, se cuenta con múltiples canales de atención, de transacción y de venta destinados a satisfacer las necesidades tanto a personas físicas como a empresas. Estos canales comprenden:

• Red de Cajeros Automáticos Patagonia 24

• Terminales de Autoservicio

• Banca telefónica Patagonia en línea

• Servicio de Internet banking Patagonia e-bank

• Servicio de banca accesible a través de teléfonos celulares, Patagonia Móvil

Cajeros Patagonia 24

A fines de 2011, la red Patagonia 24 estaba compuesta por 399 cajeros automáticos, abarcando tanto la Red de sucursales como así también posiciones estratégicas, distribuidos de la siguiente forma de acuerdo a zonas geográficas:

• 106 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

• 54 en Gran Buenos Aires

• 239 en el interior del país

Como consecuencia de un proceso de instalación de nuevas posiciones y de adecuación tecnológica, durante 2011, la red de cajeros del Banco creció un 14% respecto al año anterior.

Se incorporaron diecinueve nuevos cajeros en posiciones neutrales y en Centros de Atención. Se destacan: Rawson (Chubut), Puerto Madero (Capital Federal), Honda Motors (Buenos Aires), Ramos Mexía (Río Negro), Sierra Colorada (Río Negro), Plottier (Neuquén), Chichinales (Río Negro), Dirección Nacional de Migraciones (Capital Federal). Además se instalaron treinta y siete cajeros automáticos adicionales tanto en sucursales existentes como en nuevas.

Este proceso de expansión va a continuar en el 2012 con el recambio de una parte importante de los dispositivos actuales y con la instalación de nuevos cajeros en zonas donde el Banco no tiene presencia y en sucursales donde hay fuerte demanda de transacciones.

Como parte de las acciones comerciales tendientes a fortalecer la presencia en zonas turísticas, facilitando las operaciones habituales de los clientes durante el período vacacional, se instalaron durante el invierno cajeros automáticos Patagonia 24 en el Cerro Catedral de la ciudad de Bariloche y en temporada estival en las localidades de Las Grutas (Río Negro) y Villa Gesell (Buenos Aires).

Terminales de Autoservicio (T.A.S)

A efectos de mejorar la oferta de servicios electrónicos y la calidad de atención, durante el 2011 se continuó con un ambicioso plan de instalación de terminales de autoservicio. A Diciembre del 2011 había 191 TAS instaladas en 137 sucursales.

La mejora en el servicio ha sido evidente, más de 230.000 transacciones de depósitos y pagos de tarjetas se realizaron en los lobbies de las sucursales del Banco. Asimismo se visualizó el crecimiento en el uso de estas operaciones fuera del horario de atención, siendo el Banco una de las pocas entidades que tiene habilitadas estas funcionalidades.

Como último punto a destacar, en el 2011 se habilitó la funcionalidad de depósito de efectivo con acreditación inmediata, contribuyendo a aumentar el uso del canal por la comodidad y rapidez en la operatoria. Este proceso es posible por la incorporación de tecnología de última generación que permite al reconocimiento del dinero en el momento que se hacen los depósitos.

Patagonia e-bank

La puerta de acceso a los canales transaccionales e-bank personas y e-bank empresas es el web site www.bancopatagonia.com, cuyo contenido está orientado a brindar fácil acceso a los productos, novedades y beneficios del Banco.

Durante el 2011, se superaron los 180.000 clientes activos del canal lo cual representa un crecimiento del 30 % respecto al 2010. Al igual que en otros años, las transacciones más valoradas por el cliente son las transferencias y los pagos de impuestos y servicios, las cuales han tenido un crecimiento del 45% en relación con el mismo período de 2010.

Por otro lado, se ha logrado diversificar el tipo de transacciones que se realizan por el canal, se han sumado nuevas operaciones de valor agregado para los usuarios entre las que se destaca la suscripción para recibir el resumen de las tarjetas de crédito y el extracto de cuentas en el mail.

Patagonia Móvil

Este servicio, fue lanzado en mayo de 2007 como Banelco Móvil y en el 2010 se implementó una versión personalizada especialmente para el Banco. Durante el 2011 la cantidad de usuarios que la utilizan creció en forma acelerada.

Se trata de un servicio diferencial en el que los clientes pueden realizar consultas, pagar servicios y efectuar transferencias de dinero de manera simple y rápida a través de su teléfono celular, en cualquier momento y desde cualquier lugar.

Canales Alternativos de Venta

Fuerza de Ventas

En el año 2011 la Fuerza de Ventas continuó con la consolidación como canal de distribución de Banco Patagonia. Este año se duplicó el volumen de venta de Préstamos Personales con respecto al año anterior, profesionalizándose la comercialización de los Préstamos regulados bajo el decreto 691/2000.

El equipo de Oficiales de Ventas se abocó a la comercialización de productos en organismos públicos, dependencias de las Fuerzas de Seguridad y empresas privadas capitalizando las Acciones Comerciales propuestas por el banco. En consecuencia del alto entrenamiento en técnicas y procesos de venta adquirido el año anterior y el seguimiento mantenido durante todo este año, se consolidaron los altos niveles de cross selling en todas las líneas comercializadas.

Centro de Contacto Telefónico (CCT)

Centro de Inversiones Patagonia

En este año 2011 cumpliendo su cuarto año, el Centro de Inversiones creció en un 20% su cartera pasiva, en comparación con el cierre 2010. El canal fue elegido por un número importante de clientes para generar sus depósitos a Plazo Fijo sin tener que asistir a la sucursal. Al cierre del ejercicio, más del 11% de todos los depósitos a Plazo Fijo de la Banca de Personas han sido constituidos a través del Centro de Inversiones.

Telemarketing

El canal continuó aumentando su participación en la venta de Préstamos Personales en comparación al año 2010, para quedar con un market share anual acumulado de 13 % sobre el total de préstamos personales vendidos en el Banco, representando un aumento anual en el volumen de 70% con respecto al año anterior.

Cabe destacar la implementación de liquidación inmediata de préstamos por canal de venta telefónico, que en sólo 5 meses se alcanzó una participación del 10% sobre el total del volumen de Préstamos Personales colocados a través del mismo.

La venta obtenida en cuanto al total de productos transaccionales (Tarjetas Titulares, Tarjetas Adicionales, Paquetes) registra un incremento del 12% en relación al año 2010.

Patagonia en Línea

Durante 2011 la Banca Telefónica realizó la atención de consultas, trámites y reclamos de clientes sumando la atención de Club Patagonia a partir de mediados de año. Asimismo se continuó ofreciendo la posibilidad de adquirir Seguros. Se recibieron 8 millones de llamados que permitieron gestionar 9 millones de transacciones y se produjo la aceptación por parte de los clientes de 64.000 seguros.

Se terminó de implementar la nueva Plataforma Tecnológica de atención incorporando la recepción y respuesta de los contactos realizados a través de Internet. En el 2012 se va a estar en condiciones de iniciar la atención de usuarios que se contacten a través de otros medios.

• PERSONAS

Durante el año 2011, la Banca de Personas profundizó la relación con los clientes como eje del modelo de negocios, trabajando en el análisis y la comprensión de las necesidades de cada segmento y en el diseño de propuestas diferenciadoras que generen la ventaja competitiva esperada.

En este camino de afianzar la “visión cliente”, se trabajó en cada una de las fases del proceso comercial, poniendo foco tanto en el crecimiento del negocio como en la calidad de servicio. Para ello se diseñaron nuevas propuestas de valor, completando la oferta para cada segmento de clientes.

Los clientes de Renta Alta recibieron la nueva oferta Plus Premium. Un servicio exclusivo que incluyó el lanzamiento de la tarjeta Visa Platinum, beneficios especiales en los rubros de consumo más valorados y condiciones preferenciales en préstamos e inversiones.

Se implementó un nuevo esquema de beneficios para el segmento joven, que a través del Producto Patagonia Universitaria brinda fácil acceso a servicios financieros, generando el primer vínculo con el Banco.

Se continuó desarrollando la oferta integral de Plan Sueldos, a través del Plan de Captación y Fidelización de Convenios con una oferta diferenciadora por tipo de empresa.

Se rediseñó la política crediticia con el objetivo de optimizar el vínculo con cada cliente. Esta nueva política y la profundización de las herramientas de calificación masiva generaron un incremento del 23% en cantidad de clientes calificados y una mayor asistencia disponible por cliente.

Se desarrollaron nuevos modelos predictivos de propensión de compra que enriquecen las acciones de venta y activación de productos, así como también de propensión de baja que resulta en programas de fidelización y retención de clientes.

Se implementaron acciones de derivación de transacciones a canales electrónicos, en pos de mejorar la eficiencia en la atención de Clientes y en línea con el cuidado del medio ambiente,

Se impulsó la venta de préstamos a través de ATM, Home Banking y Banca Telefónica, además de implementarse el resumen on line de tarjetas de crédito y promociones de adhesión al resumen de cuenta electrónico, ya disponible. También se impulsó el alta de plazos fijos a través de Home Banking y Centro de Inversiones.

Se profundizó la estrategia de Fidelización de Clientes, realizándose un acuerdo con Gol Línhas Aéreas. A partir de esta alianza estratégica, Club Patagonia le ofrece a sus clientes la posibilidad de redimir sus puntos acumulados por millas del Programa Smiles, para viajar a cualquier lugar del mundo.

A lo largo de 2011, la Banca de Personas incrementó su saldo de Préstamos en un 53%. Este crecimiento fue impulsado con ventas de préstamos personales que superaron en un 67% a las del año 2010. Los depósitos de la Banca de Personas crecieron un 32%, con fuerte impacto del producto Caja de Ahorros, eje del Segmento de Plan Sueldos.

Productos Transaccionales

Tarjetas de Crédito y Débito

Las compras a través de tarjetas de crédito presentaron un incremento del 54%, medido en pesos, respecto al mismo mes del año anterior. En tarjetas de débito, este indicador creció un 44%.

La comercialización de tarjetas de crédito titulares y adicionales de Banca Personas creció un 9% y 15% respectivamente en comparación con el año anterior.

Dentro de los objetivos planteados para este ejercicio, se lanzó al mercado la tarjeta de crédito Visa Platinum, como parte del servicio Plus Premium para el segmento de Renta Alta. Esto generó un upgrade en la propuesta de valor del segmento alineando la oferta de Banco Patagonia a la del mercado.

• Objetivos 2012

• Lanzar de la tarjeta de crédito MasterCard Black.

• Lanzar de la Tarjeta Visa Débito Plus y Plus Premium.

• Mejorar los procesos de entrega y retención de tarjetas de crédito.

Cuentas y Paquetes

Durante el 2011, la estrategia de paquetes tuvo un fuerte foco en los segmentos de Renta Alta. Se realizó el lanzamiento de un nuevo conjunto de servicios financieros exclusivos, Patagonia Plus Premium. Esta propuesta integral incluye una atención personalizada y beneficios diferenciales tanto en los rubros de consumo de mayor valoración como en tasas de préstamos e inversiones.

• Objetivos 2012

• Lanzar una propuesta de valor para Negocios y Profesionales.

• Incorporar MasterCard Black al servicio Plus Premium.

• Mejorar los modelos de atención al segmento de altos ingresos.

Club Patagonia

En este período se implementó el acuerdo con Gol Línhas Aéreas. Esta alianza genera alta valoración por parte de los clientes hacia el Programa de Premios Club Patagonia.

A la vez, se continuó con el plan de mejoras, concretando la migración a un nuevo software de administración integral del Programa y un nuevo circuito logístico. Además se consolidó la atención telefónica de consultas y canjes en los operadores de Patagonia en Línea, logrando así mayor sinergia y aumentando la calidad de servicio.

• Objetivos 2012

• Continuar mejorando las opciones de premios, brindando mejores opciones a los clientes.

Productos Activos

La colocación de Préstamos Personales fue prioritaria para el crecimiento de la cartera de activos durante este ejercicio. El presupuesto de ventas anual fue superado en un 19 %. El monto promedio de los préstamos creció un 42% respecto del 2010 y la cantidad de operaciones liquidadas en el año un 20%, con un importante incremento de la línea de Retención de Haberes.

Durante el 2011, se destacaron la implementación de la venta telefónica con liquidación on line al mismo tiempo que se firmaron nuevos convenios para operaciones de retención de haberes (Decreto 691), priorizando los organismos con convenio de pago de haberes. Además, se aumentaron los límites por Cliente de Patagonia Anticipo, generando un incremento de saldo del 39% y se implementó el procedimiento de captación de potenciales clientes a través del canal Internet.

• Objetivos 2012

• Continuar incentivando el uso de canales electrónicos para la liquidación de préstamos.

• Trabajar en agilizar el proceso de liquidación en el punto de venta.

Productos Pasivos

Durante el 2011, los depósitos de la Banca de Personas mostraron un incremento del 32%. Se generó una mayor eficiencia en la atención del cliente, a través del uso de Home Banking y del Centro de Inversiones, como canales alternativos de captación de plazo fijo.

Se duplicó la cartera de plazo fijo concertada a través de Home Banking, incentivando su utilización entre los tenedores de certificados de menor monto. También se generó un fuerte crecimiento de los depósitos en el Centro de Inversiones por el foco en operaciones de mayor monto. De esta forma, se adecuó la gestión de certificados en sucursales, priorizando aquellos depósitos de montos medios y altos, generando mayor eficiencia en la atención.

• Objetivos 2012

• Continuar incentivando la utilización de canales alternativos.

• Implementar acciones de cross selling de clientes monoproductos en canal sucursal.

Seguros

En el año 2011, la rentabilidad del negocio de seguros creció más de un 70%. Focalizándose en mejorar la oferta de productos que ofrece el Banco a los clientes, se ha logrado un crecimiento en las ventas de más del 60%, consolidando el crecimiento sostenido de los últimos años.

Continuando con la estrategia de brindar una propuesta completa e integral que contempla una extensa gama de productos y coberturas brindadas por prestigiosas compañías de seguro, se sumaron nuevos productos a la oferta existente como el lanzamiento de producto de Robo en Vía Pública (Pertenencias Protegidas) y el producto de Renta Diaria por Internación.

Asimismo, se ha mejorado la propuesta de productos existentes, adecuándolos a valores constantes, permitiendo a los clientes tener siempre correctamente asegurados los bienes y sus vidas.

• Objetivos 2012

• Lanzar nuevas propuestas que complementen las actuales y acompañen las necesidades cambiantes y crecientes de la cartera.

• Lanzar canales alternativos de venta, como ATM y Home Banking.

• Diseñar nuevos productos para clientes de los diferentes segmentos orientados sus necesidades particulares.

Plan Sueldo

Banco Patagonia continúa manteniendo una participación de mercado del 8 % en el Servicio de Acreditación de Haberes dentro del Sistema Financiero. Dicha participación, se sustenta a partir de la renovación e incorporación de convenios con clientes pertenecientes a Segmentos del Sector Público y Privado, afianzando el lugar que Banco Patagonia tiene dentro del segmento Plan Sueldos en el mercado.

La distribución de los Clientes de Plan Sueldos refuerza la presencia y cobertura de Banco Patagonia a nivel nacional.

Se renovó por segunda vez la certificación del Sistema de Gestión de Calidad para Plan Sueldos, confirmando el compromiso de ofrecer una atención eficiente a los distintos segmentos que conforman el mercado objetivo.

La certificación ISO 9001 fue otorgada por la firma TÜV Rheinland para los procesos de comercialización e implementación del servicio, entrega del producto básico de acreditación en la sucursal, acreditación periódica de haberes y servicio de atención al cliente.

• Objetivos 2012

• Sostener el crecimiento de volúmenes, rentabilidad y participación de mercado tanto en productos activos y pasivos como también en transaccionales.

• Acentuar el liderazgo en el Segmento de Plan Sueldo.

• Potenciar el crecimiento del negocio en áreas geográficas y segmentos del mercado de alto potencial.

• AREA COMERCIAL EMPRESAS

• EMPRESAS

Durante 2011 Banco Patagonia continuó consolidándose como uno de los principales Bancos del sistema financiero en el segmento de las medianas y grandes empresas.

En tal sentido, y con el objetivo de continuar el proceso de descentralización comercial, a mediados de año, se ha redefinido el modelo de atención de los clientes, concentrando en todas las sucursales bajo la órbita de un Gerente Integral de sucursal, todos los miembros del equipo comercial formado por oficiales de negocios para cada uno de los segmentos.

La redefinición del modelo de atención comercial, se complementó con la incorporación de la Gerencia Pyme a la Gerencia Ejecutiva de Banca Empresas, Gerencia que hasta mediados de año dependía del Area Comercial Minorista. Este cambio se ha generado entendiendo que la esencia y características de este segmento responde y se corresponde más con la naturaleza del mundo de Empresas.

De este modo, la Gerencia Ejecutiva de Banca Empresas tiene a su cargo los negocios de los segmentos de Pequeñas y Medinas Empresas (PYME), Agronegocios y Grandes Empresas.

En paralelo y con la llegada de Banco do Brasil, se creó una nueva Gerencia Ejecutiva Corporate a la que se incorporaron un grupo de grandes clientes con una importante relación con Brasil.

La cartera de préstamos mostró un incremento de Diciembre 2010 ($ 3871 MM) a Diciembre 2011 ($ 5674 MM), lo que representó un crecimiento del 47 % interanual.

También se alcanzó el objetivo fijado de operaciones pasivas, que permitió tener una mayor penetración como Banco operativo y transaccional, con un incremento del 21 % interanual pasando de $ 2130 MM en Diciembre 2010 a $ 2571 MM al finalizar el presente ejercicio.

Cabe destacar que se trabajó fuertemente en el cross selling sobre los actuales clientes y los clientes nuevos, logrando una facturación anual por comisiones de $ 262MM que representó un incremento del 39% con relación al ejercicio 2010.

El negocio de trading de cambios, alcanzó un volumen acumulado de USD 3970 MM representando un incremento del 13% con relación al volumen operado en el año 2010

Dentro del acuerdo global de negocios con GM y a través de GPAT Compañía Financiera, se continuó financiando a las concesionarias oficiales de General Motors Argentina y concretando importantes negocios transaccionales con las mismas. Este Programa alcanzó un saldo promedio en el mes de Diciembre 2011 de $ 691 MM dentro de la Cartera Activa de la Banca.

En el marco del desarrollo de acciones tendientes a fidelizar al cliente, se han realizado diversos eventos y acciones comerciales de carácter social y deportivo. Dichas acciones permitieron el contacto directo de los clientes con los ejecutivos del Banco.

• Objetivos 2012

• Focalizar en el negocio de Pequeñas y Medianas Empresas, creciendo fuertemente en cantidad de clientes y negocios, a partir de una adecuada segmentación y con una oferta acorde de productos crediticios y transaccionales.

• Consolidar la presencia de la Banca en las regiones del país de mayor relevancia, desde el punto de vista demográfico y de generación del PBI.

• Continuar con el desarrollo de los clientes existentes y con la incorporación de nuevas empresas en las distintas Gerencias de la Banca.

• Potenciar el negocio transaccional poniendo foco en los productos de pagos y cobros.

• Enfatizar el negocio de Plan Sueldo con clientes actuales y futuros.

La Banca Empresas está divida en tres grandes segmentos de negocio:

• Pyme

Durante el año en curso los planes de acción estuvieron dirigidos a desarrollar un mayor nivel de cross selling con los clientes, incrementando la rentabilidad tanto por transaccionalidad como los márgenes por intermediación financiera.

Banco Patagonia está convencido de que con la nueva estructura y nuevos productos y servicios a desarrollar, se optimizarán los logros y resultados del negocio de empresas de manera integral.

Otra novedad introducida en el negocio PyME es la nueva definición de los segmentos objetivo. Así, a partir de Octubre, se ha definido como clientes de este sector a:

• Personas Jurídicas con facturación entre $ 0 y $ 30 millones anuales.

• Personas Físicas con facturación entre $ 2 y $ 30 millones anuales y/o

• Personas Físicas que acrediten cupones Tarjetas de Crédito y/o

• Personas Físicas que posean Plan Sueldos con un mínimo de 3 cápitas.

Esta nueva segmentación implicó que aprox. 22.000 clientes —personas físicas— definidos anteriormente como PYMES, sean atendidos a partir de Octubre por Banca de Personas.

Como se mencionó, durante este Ejercicio se realizaron permanentes gestiones y acciones comerciales orientadas a la expansión de la cartera de clientes y al incremento del cross selling, y de la rentabilidad. Esta gestión comercial tuvo una importante efectividad, según puede apreciarse en la evolución de las diferentes variables que componen el negocio: Préstamos, Depósitos y Comisiones.

Una variada oferta de productos y servicios sumado a la atención personalizada y especializada de los Oficiales de Negocios, posibilitó un crecimiento del 43 % en la cartera de préstamos, que incluyó tanto líneas con fondeo propio como diferentes alternativas de financiamiento a mediano y largo plazo disponibles gracias a la permanente y activa participación en los Programas promovidos por la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa (SEPYME).

El incremento de la operatividad en las cuentas de los clientes permitió crecer un 23 % en volúmenes de depósitos, generando impactos muy positivos tanto en los márgenes por intermediación como en el monto de las comisiones.

Los ingresos por servicios continúan siendo uno de los pilares de la rentabilidad del negocio PyME. Durante el año 2011 los ingresos por servicios registraron una significativa evolución alcanzando la cifra de $ 125 MM lo que representa un crecimiento del 29 % respecto del ejercicio anterior.

• Objetivos 2012

• Generar las acciones comerciales necesarias que permitan consolidar y aumentar la participación en el mercado actual, poniendo foco en los nuevos clientes y desarrollando fuertemente los actuales.

• Continuar diseñando productos y servicios que satisfagan las necesidades y contribuyan al crecimiento y expansión de los clientes, potenciando las oportunidades que brinda el contexto actual.

• Diversificar el mercado —regional y sectorial— a través de la vinculación de pequeñas y medianas empresas localizadas en diferentes zonas y en las diversas economías regionales que integran el país, buscando nuevos negocios y atomización del riesgo.

• Agronegocios

Es el cuarto año de la Gerencia Agronegocios y el sexto en el que Banco Patagonia participa activamente en el desarrollo de negocios con el sector agropecuario.

La actividad agrícola en la campaña 2010/11 tuvo en general buenos rindes y precios firmes tanto en la fina como en la gruesa. Esto se vio reflejado en un primer semestre con buena rentabilidad para la actividad. En cuanto al segundo semestre, los aumentos de los costos y el intervensionismo en la comercialización del trigo y el maíz han afectado la rentabilidad. La crisis financiera mundial, deprimió en alguna medida las cotizaciones, aunque el efecto en nuestro mercado fue más atenuado.

El sector ganadero, cría e invernada sigue con precios sostenidos y la cría continúa en su fase de retención de vientres. Cabe aclarar que en el año 2011 el precio del ternero en pesos constantes alcanzó el mayor valor de al menos los últimos 42 años, dentro de un contexto político que sigue siendo algo complejo.

El Banco siguió acompañando fuertemente al sector, lo que le permitió seguir creciendo en forma sostenida en el número de clientes activos. Este crecimiento en la captación de nuevos clientes tuvo consecuencias directas en la cartera de préstamos, que alcanzó los $ 798 MM a Diciembre de 2011, lo que representa un crecimiento del 42 % respecto de diciembre de 2010.

Es relevante mencionar el importante crecimiento que ha tenido el uso de la Tarjeta Agro Patagonia (TAP) por parte de los clientes, como así también el de los préstamos de campaña contra instrumentos.

Por otra parte, se continuó el trabajo de desarrollar zonas geográficas como el NEA, Entre Ríos y Norte de Santa Fe, e incorporando oficiales especializados en Rosario, Venado Tuerto y Tandil.

Durante el presente ejercicio se completó la colocación de la línea especial del IFC (Corporación Financiera Internacional) destinada al financiamiento para la adquisición de bienes de uso y/o bienes de capital con plazos de hasta 5 años (con hasta 2 años de gracia). Las atractivas condiciones y términos de esta línea, la han convertido en una oferta de financiamiento realmente distintiva hoy en el mercado, lo que ha posibilitado incorporar nuevos y muy importantes clientes.

• Objetivos 2012

• Sumar nuevos clientes a la cartera, haciendo hincapié en la calidad del riesgo crediticio.

• Continuar ofreciendo un modelo diferencial de atención que haga foco en la calidad y velocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes.

• Seguir desarrollando la Tarjeta Agro Patagonia, fomentando nuevos convenios y alianzas estratégicas que permitan ampliar la red o comunidad de negocios del sector agropecuario.

• Trabajar activamente en el desarrollo de nuevas zonas como Venado Tuerto, Villa María, Orán y General Pico.

• Grandes Empresas

En este segmento, se han orientado las acciones comerciales hacia la rentabilización de la cartera de clientes y asimismo buscando ampliar la base de los mismos, logrando estos objetivos y en consecuencia alcanzando un incremento significativo en los volúmenes de activos y pasivos, y en la generación de comisiones, trading de cambios y margen financiero.

Se continúa orientando la estrategia adecuando la oferta de servicios y productos a las necesidades de cada región y rubros de actividad atendiendo las demandas de cada zona y las necesidades específicas de cada economía regional, destacándose la relación personalizada, nivel de atención y agilidad de respuesta a través de un esquema de atención descentralizado que permite mantener ventajas competitivas frente a la competencia.

Por otra parte, el factor calidad de riesgo ha sido...

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